Irina van Dijk: Gemeinsam Kommunikation trainieren

Irina van Dijk leitet das Performance Office bei Bosch Thermotechnik. Natürlich spricht sie hier nicht für ihren Arbeitgeber, sondern aus ihrer persönlichen Erfahrung in verschiedensten internationalen Stationen als Führungskraft heraus. Ich spreche mit ihr darüber, wie Transformation positiv gestaltet werden kann selbst wenn es wirtschaftlich ans Eingemachte geht. Und ich möchte wissen, wie sie selbst Energie für Führungsarbeit in der Transformation findet.

Ich freue mich sehr, dass ich dich hier heute zum Gespräch hier habe, Irina. Du bist bei Bosch Thermotechnik verantwortlich für das Performance Office. Was kann man sich darunter vorstellen?

Bosch Thermotechnik ist erst mal der Bereich, der für das Thermogeschäft von uns verantwortlich ist. Im Schwerpunkt Heizungsgeschäft, aber auch Klimageräte. Und im Performance Office sind wir für eigentlich drei große Bereiche verantwortlich. Das eine ist Kosten und Prozesseffizienz. Das andere ist, dass wir uns die Portfolien anschauen. Auch nach vorne gerichtet das Zukunftsportfolio: Was braucht es zukünftig, um am Markt erfolgreich zu sein? Und wir schauen uns auch organisatorische Performance-Themen an: Wie sind wir richtig aufgestellt? Was braucht es in der Organisation, um im Markt erfolgreich zu sein? Das verantworte ich zusammen mit einem kleinen Team. Wir sind komplett cross-funktional aufgestellt, kommen also aus den unterschiedlichsten Funktionsbereichen. Wir merken, dass wir uns da sehr gut ergänzen und sind global aktiv, das heißt, wir haben Themen in der ganzen Welt. Ich selbst sitze in Stuttgart, nicht an dem schönen Standort hier in der Connectory, sondern im schönen Werk in Wernau, wo wir im Stuttgarter Kreis auch die Zentrale als Bosch Thermotechnik haben.

Da sind wir schon direkt im Thema Transformation. Als Bild auf Geschäftsebene oder Produktebene ist das ja super inspirierend: Wir gehen in eine Zukunft, die dekarbonisiert wird, wo wir eine umweltverträgliche Energiegewinnung haben. Aber das hat ja auch Auswirkungen auf Mitarbeiter und ihren Arbeitsplatz. Ist das ein Thema bei euch oder beleuchtet du jetzt erst mal nur die Seite des Geschäftsmodells?

Ich glaube ehrlich gesagt man kann das eine vom anderen gar nicht trennen. Und es ist auch die Verantwortung nicht nur von mir als Führungskraft, sondern auch von dem Unternehmen Bosch, das sich immer gemeinschaftlich anzuschauen. Bosch hat ja einen sehr hohen Wertekonstrukt und auch eine sehr hohe Orientierung nachhaltig mit Menschen im Geschäft zu arbeiten. Dementsprechend spüren wir da auch eine große Verantwortung, mit unseren Menschen zusammenzudenken. Man muss sich aber gleichzeitig auch anschauen: Was passiert am Markt und wie können wir da gut mit umgehen. Ich glaube, je früher wir uns Marktdynamiken anschauen, desto größer ist die Möglichkeit, es tatsächlich auch mit den Mitarbeitenden proaktiv zu gestalten. Das heißt, wir probieren ganz oft, uns in eine Situation zu bringen, wo wir früh antizipieren und dann eben auch über Weiterentwicklungsmaßnahmen, über Kompetenzaufbau, Skillumbau mit den bestehenden Teams tatsächlich auch in die neuen Themen reingehen zu können.

Trotzdem, trotz aller Voraussicht und allem bestmöglichen Plan gibt es natürlich manchmal auch schwierige Themen: Da gibt es kurzfristig einen Marktumschwung, dann gibt es Dynamiken, die man eben nicht so antizipieren konnte und wo man dann auch als Unternehmen in den Druck gerät, auch schnell zu reagieren und wo wir vielleicht nicht immer allen Menschen in ihren heutigen Aufgaben so gerecht werden können, wie sie und auch letztendlich wir uns das wünschen würden. Für mich ist da immer der Schlüssel, miteinander zu sprechen, sich die Ursprünge anzuschauen, auch zu begründen, warum Situationen so sind wie sie sind – und dann miteinander in Lösungen zu denken. Der Schlüssel zum Erfolg liegt aus meiner Sicht immer im engen Kontakt und der Kommunikation.

Jetzt bist du schon in den Lösungsraum gegangen. Danach wollte ich nämlich gerade fragen. Wenn ich das richtig verstanden habe, zeichnest du ja zusammen mit deinem Team auch die großen Linien vor: Wie entwickelt sich ein Produktportfolio, wie entwickelt sich die Firma dann auch finanziell. In dieser großen Vision, die eben auch diese inspirierende Vision der Dekarbonisierung enthält: Wann kommt dann diese persönliche Vision auch für die Mitarbeiter zur Sprache? Das ist ja ganz konkrete Fragestellungen bezüglich der Dinge, die sich Menschen erarbeitet haben: sie haben eine gewisse Kompetenz, sie kennen die Industrie, sie kennen Fachthemen. Die werden ja durch Transformation teilweise entwertet. Und dadurch entsteht erstmal Unsicherheit und die Fragestellung: Was ist denn meine Erfahrung, was ist mein Skillset in der Zukunft noch wert? Du sprachst gerade ganz allgemein von Kommunikation. Gibt es da konkrete Möglichkeiten, das eins tiefer zu legen und das wirklich für die Mitarbeiter verständlich zu machen, wie man konkret auch Teil einer solchen Transformation werden kann?

Ich würde vorweg gerne noch was sagen. Das ist die Aufgabe unseres Teams, diese Themen so nach vorne zu denken. Aber wir machen das natürlich nicht alleine, sondern das machen wir in unserem Führungsteam. Wir gehen oft in Projekte rein und begleiten auch Führungskräfte in ihren Linienverantwortungen. Einfach nur um das in Perspektive zu setzen, dass wir da verschiedenste Verantwortliche bei uns im Thermotechnik-Bereich haben, die sich um diese nach vorne gerichteten Themen dann auch kümmern.

Um jetzt aber zu deiner Frage bezüglich der Kommunikation und diesem individuellen Bedürfnis zurückzukommen: Was tun wir da? Für mich ist ein Thema ganz, ganz wichtig: Früh anfangen. Was ich leider oft gesehen habe ist, dass Führungsteams etwas antizipieren, sich in einen Raum zurückziehen, denken und wenn der Plan fertig ist, rausgehen und überlegte Botschaften aussprechen. Es mag Themen geben, da geht es nicht anders. Wenn ich wirklich an einem Punkt der harten Restrukturierung bin, wo es wirklich sehr, sehr schwierige Themen gibt, die ich nicht früh kommunizieren darf, wo es vielleicht auch rechtliche Themen gibt. Aus meiner Sicht gibt es aber ganz, ganz viele andere Themen. Wenn ich den Mitarbeitenden auch zutraue, mit Informationen frühzeitig umzugehen, dann komme ich auch schnell ins Vertrauen. Was ich mir in meinen Projekten oder Prozessen vornehme ist, dass ich früh in den Dialog gehe. Dann habe ich die Chance, gemeinsam auch diesen Weg für die einzelnen Personen zu gestalten. Und dann habe ich Zeit, über Lösungsräume nachzudenken, die für die Organisation, aber auch für die einzelnen Mitarbeitenden und oft die daran hängenden Familien auch passen.

Du sprichst das Thema der inneren Unsicherheit an. Es gibt natürlich Menschen, die 15 Jahre lang den gleichen Job gemacht haben, die darin auch viel Wertigkeit für sich, aber auch Heimat gefunden haben. Wenn das wegbricht, löst das innere Unruhe aus. Was ist mein Wertbeitrag? Wo kann ich reingehen? Ich glaube, da sind Führungskräfte und Kollegen in der Mitverantwortung, diese Unsicherheit und die innere Unruhe anzuerkennen, darüber auch den Dialog zu suchen. Dann aber auch zu schauen, wie diese mitarbeitende Person dann wieder in den „Driver Seat“, also in die aktive Haltung kommen kann. Das heißt: Nicht nur alles über sich geschehen lassen und in der Sorge, was da kommt, abzuwarten. Sondern zu sagen: Okay, ich muss anerkennen, die Umgebung verändert sich. Ich muss anerkennen, es wird auf meine Arbeit, die ich bisher so gemacht habe, einen Effekt haben. Welche Möglichkeiten habe ich jetzt wieder in die Gestaltung zu gehen? Da sehe ich eine gemeinsame Verantwortung der Person selbst, der Führungskräfte, der Organisation, diese Lösungsräume auch zu besprechen. Die Person muss sich darin üben oder sollte sich darin üben, diese Lösungsräume für sich auch anzuerkennen und wahrzunehmen. Da können wir als Führungsteam, aber auch als Personalabteilung, als Organisation Mechanismen anbieten, um das zu üben.

Was ich da so heraushöre ist auch ein ganz anderes Verständnis von Führung, als man das vielleicht so traditionell gewohnt ist. Es sind ja erst mal äußere Einflüsse, die eine Transformation auslösen: Dass sich am Markt Dinge verschieben, dass sich Technologie weiterentwickelt. Und du hast es schon angesprochen: Die traditionelle Haltung ist ja dann zu sagen: Dafür gibt es die Führungsmannschaft, die Experten. Die nehmen das mit, schließen sie sich in einen Raum ein und dann wird das Konzept, was entwickelt wurde, ausgerollt. Ich habe dich so verstanden, dass du dafür plädierst: Nutze auch die Erfahrung der Organisation, indem du diesen Prozess frühzeitig teilst. Auch unter dem Risiko, dass eben noch nicht alles klar ist, dass aus der Organisation auch Fragen kommen, die die Führungsmannschaft zu dem Zeitpunkt noch nicht beantworten kann.

Ja. Gleichzeitig merke ich aber auch: Diese frühe Kommunikation braucht von beiden Seiten ein anderes Miteinander. Das was du beschreibst, ist auch etwas, was ich erlebe: Das kreiert Unsicherheit, das kreiert Fragen und dafür muss ich ansprechbar bleiben. Ich glaube, was man nicht machen kann, ist: Drüh irgendwelche Botschaften rausgeben und dann zwei Wochen in den Urlaub fahren und die Organisation mit dieser Erstinfo irgendwie ihrem Glück zu überlassen. Sondern man muss dann auch mit der Belegschaft, mit den Kollegen im Dialog bleiben und auch kontinuierlich zu sagen: Daran arbeiten wir, da machen wir uns Gedanken, darauf haben wir noch keine Antworten, hierzu haben wir aber Antworten und wenn ihr hierzu Ideen habt oder Möglichkeiten seht, dann gebt uns die und lasst uns da gemeinsam mit arbeiten und es eben für die Organisation weiterentwickeln. Das ist etwas, woran ich in solchen Prozessen glaube.

Das heißt, dahinter steckt eigentlich ein strukturierter Prozess sowohl von initialer Informationen als auch dann von regelmäßigen Follow-ups. Und man muss sich die entsprechende Zeit als Führungskraft auch einplanen.

Wenn ich diesen Prozess für mich selbst verinnerlicht habe, kann ich das in der Organisationen so direkt anwenden oder brauche ich gewisse Grundbedingungen? Muss ich vielleicht erst eine bestimmte Kultur oder Verhaltensänderung prägen, bevor ich direkt in diesen Prozess reingehen kann? Ich denke jetzt gerade an Organisationen, die vielleicht in der Vergangenheit erlebt haben, dass Dinge eher im kleineren Kreis ausgearbeitet wurden und da auch nicht viel Beteiligung möglich war.

Es gibt ja aus dem Sport das Symbol des Trainings. Ich glaube, dass das auch etwas ist, was für Organisationen und für Arbeitsorganisation etwas ganz Wichtiges ist: Sich in einem Verhalten miteinander zu üben und das Miteinander zu erlernen und auch eine Übungsgeduld miteinander zu entwickeln. Wenn ich in neue Muster, in neue Mechanismen gehe, dann muss ich mich ausprobieren können. Das ist auch das, was man ja oft als Fehlerkultur bezeichnet: Muss immer alles im ersten Entwurf perfekt sein? Das ist eine gegenseitige Anspruchshaltung, die für sehr viel Druck und sehr viel Anspannung, aber auch für Enttäuschung sorgen kann.

Wenn ich sage: Ich gebe mein Bestmögliches in diesem Prozess, und das ist das, was ich euch anbieten kann, dann bin ich, finde ich, in einem sehr wertschätzenden und sehr überlegten Level der Organisation. Trotzdem: Du sprichst von Methode. Kann ich das einmal so tun und dann auch in den Organisationen üben? Ich glaube, Transformation und auch Organisation braucht die Anerkennung der individuellen Situation. Das heißt, mein einer Mechanismus, der in dem einen Projekt oder in einer Organisation funktioniert hat, der ist ganz, ganz selten direkt kopierbar in die nächste Organisation. Da sind für mich die Schlüsselelemente: Zuhören, beobachten, analysieren, spüren, nachfragen. Und dann auch Methoden, Prozesse usw. adaptieren und nicht in die reine Exekutive gehen.

Jetzt habe ich aber doch so eine Art Führungskräfte-Tipp herausgehört. Habe ich dich da richtig verstanden? Wenn klar ist, da ist auch eine größere Transformation im Hintergrund, kann es durchaus sinnvoll sein zu sagen: Ich nehme jetzt nicht gleich den ganz großen Marktumbruch, den ganz großen Schock für die Organisation und gehe damit raus, sondern vielleicht gibt es ja erstmal kleinere Themen, mit denen üben kann. Wo auch eine Transformationsnotwendigkeit besteht, aber wo die Organisation lernen kann. Vielleicht auch die Führungskraft kennenlernen kann, wie sie in so einem Kontext agiert. Damit wenn dann wirklich die sehr starken Themen kommen, mit großen Auswirkungen auf Jobsituation, persönliche Befindlichkeiten, damit diese gelernten Mechanismen schon angewendet werden können.

Genau und damit ich auch ein Gefühl für die Arbeitsbeziehungen miteinander habe: Wie funktioniert diese Organisation? Wie funktioniert der Kollegenkreis? Wie funktioniert diese Führungskraft? Und nicht funktionieren in dem Sinne von, es muss funktionieren, sondern was sind Verhaltensmuster? Was sind Glaubenssätze? Was sind Überzeugungen dieser Person und welche Reaktionsmechanismen gibt es da auch aufeinander?

Zu lernen wie tickt diese Person. Also eigentlich eine Beziehung innerhalb der Organisation aufzubauen.

Ja.

Lass uns mal einen kleinen Schwenk machen zu dir als Person. Eben weil du dieses Thema Transformation und auch Führung hier mit einer großen Menschennähe und persönlichem Einsatz präsentierst. Gab es für dich einen Initialpunkt, wo du sagst, das Thema Transformation ist dir aufgefallen, ist an dich herangetreten? Was packt sich an dem Thema oder wie bist du darauf gekommen?

Tatsächlich gab es für mich nicht den einen Punkt, sondern eher diese schleichende Erkenntnis: Transformation findet statt und ich kann mich dafür entscheiden, welche Rolle ich in diesem Transformationsprozessen, die um mich herum stattfinden, einnehmen möchte. Möchte ich passiv sein und es geschehen lassen und warten, was es für mich heißt? Oder möchte ich in diese Aktivierungsrolle gehen, in die Gestaltungsrolle?

Für mich heißt Transformation ganz oft Spielraum für Gestaltung, Angebot für den Weg nach vorn und fürs Form geben. Für mich gab es diese innere Reflexionsarbeit: Wer bin ich? Wie ticke ich? Und die Erkenntnis: Ich bin ganz schlecht auf dem Zuschauerplatz. Ich liebe es, mittendrin zu sein, ich liebe es mitzugestalten. Wahrscheinlich bin ich eher so ein Mittelfeldspieler, der die Taktik mitgestalten möchte. Der in Kontakt mit der Abwehr, mit dem Sturm ist und sich überlegen möchte: Wie wollen wir das Spiel aufbauen? Als dass ich tatsächlich nur an der Seitenlinie oder oben auf der Tribüne zuschauen kann, wie das Spiel so läuft.

Das ist glaube ich für mich die Erkenntnis der Transformation. Sie findet immer statt und die Frage ist: Was ist meine Rolle? Der Erkenntnisprozess ist dabei diese Reflexion der eigenen Persönlichkeit. Natürlich gibt es auch einige Prozesse, die lass ich an mir vorbeigehen, ich muss auch nicht alles tun. Aber es gibt schon viele Themen, die mich dann tangieren, wo ich auch gerne einfach in die Gestaltungsrolle mit reingehe.

Und was du damit auch ansprichst ist die Frage der eigenen Haltung zur Transformation: Sehe ich mich als jemanden an dem Transformation verübt wird, an dem das geschieht, ohne dass ich dort eingreifen kann? Oder sehe ich mich als jemanden, der selbstwirksam ist, der dort eingreifen kann, der eigentlich mitgestalten kann. Da hast du dich offensichtlich für das Zweite entschieden.

Ja, das sind ja immer Arbeitsprozesse. Da ist ganz viel Bewegung, Reibungsenergie. Man muss anerkennen, dass es nicht immer nur Energie gibt, sondern auch Energie kostet, sich mit sich und mit diesen Veränderungsthemen auseinanderzusetzen. Wann immer es mein Energiehaushalt erlaubt, dann bin ich gerne mittendrin. Ich habe aber auch gelernt, im Laufe der Jahre anzuerkennen, dass mein Energiehaushalt nicht immer gefüllt ist und dass es dann eben auch Situationen, Momente oder Phasen gibt, in denen ich nicht die Schlüsselrolle möchte, sondern wo ich dann vielleicht beitragen möchte, wo ich Impulse geben möchte, aber wo ich nicht in der Lage bin, alles zu tragen.

Danke dir, das ist auch noch mal ein cooler Tipp. Jetzt könnten wir noch viel vertiefen aber ich danke dir erstmal für den Einblick in deinen Kontext, finde ich total spannend.

Ich würde gerne noch zwei kurze Fragen stellen. Einfach spontan, kurz antworten. Das Erste ist: Es gibt bestimmt viele, auch junge Führungskräfte, die auf dich zukommen und sagen: Mensch Irina, hast du einen Tipp? Was ist dein Top-Tipp für Führungskräfte, die in der Transformation unterwegs sind, die eine Transformation führen oder mitgestalten. Das Nummer-Eins-Ding, was du beachten solltest?

Ich glaube, da würde ich tatsächlich mitgeben: Bleib nah bei dir selbst. Transformationszeiten sind immer turbulent, sie fordern viel von einem selbst, viel von der Organisation und da ist es für mich einer der Schlüssel, sich treu zu bleiben. Es ist nicht einfach. Es passiert ganz viel, es kommen ganz viele Impulse, manchmal überschlagen sich Sachen in Transformationsprozessen. Da braucht es immer wieder diesen „Zoom out“-Moment, den Reflexionsmoment: Bin ich mir gerade noch selber treu? Ist das noch mein Wertekanon? Kann ich das noch vertreten? Möchte ich das mittragen? Das sind für mich da die wichtigen Themen, deswegen wäre so die eine Sache, die ich mitgeben würde: Bleib ganz nah bei dir.

Und vielleicht auch die Selbstfürsorge: Habe ich das, was ich brauche, um mit Energie in diese Transformation reingehen zu können.

Ja.

Gibt es ein konkretes Werkzeug oder eine Methode oder ein Buch, ein Impuls, der für dich und deine Führungsarbeit eine wichtige Stütze geworden ist?

Tatsächlich würde ich mir erlauben wollen, zwei Sachen zu sagen: Das eine ist die Arbeit mit mir selber. Um auch dieses nah bei sich bleiben zu gewährleisten ist natürlich der bestehende soziale Kreis, mit dem ich im Kontakt bin, aber eben auch das professionelle Angebot eines Coachings wichtig. Das ist so das eine, was ich gern nennen möchte, was für mich für Transformationsarbeiten eine ganz tolle Methode ist: Sich selbst als Person coachen zu lassen und/oder auch darüber nachzudenken, die Organisation und das Team in diesem Prozess auch begleiten zu lassen. Dann vielleicht noch, wie du auch beschrieben hast ein Tool oder ein Buch. Für mich ist es beispielsweise das Thema „Reinventing Organizations“. Ein Buch, in dem ganz schöne Beispiele drin sind. Für mich ist es die visuelle Form des Buches die tatsächlich total gut funktioniert. Da ist eher so ein bisschen „sketcheneering“ und visuell zusammengefasst, wie Organisationen ticken und was man da beachten muss. Das sind so die zwei Elemente Coaching und das Buch „Reinventing Organizations“ visuell, die ich mitgeben würde.

Vielen Dank. Super konkret, super einsetzbar. Ja, nochmals danke für deinen Einblick und danke fürs Zuhören.

Danke dir.